Kommunikation & Mitarbeiter-Zufriedenheit in Ihrer polnischen Tochtergesellschaft
Motivieren Sie Ihre polnischen Mitarbeiter mit einer wertschätzenden Kommunikation
Ein ganz wesentliches - vielleicht sogar das wichtigste - Element einer motivierenden Unternehmenskultur ist die Kommunikation der Management- und Führungsebene mit den Mitarbeitern. Wenn es hierbei Probleme gibt, dann können noch so gut erarbeitete andere Bestandteile der Unternehmenskultur (z. B. das Warum der Firma oder auch die Unternehmenswerte) kaum ihren Zweck erfüllen. Und natürlich auch nicht inspirierend auf die Mitarbeiter wirken.
Auf der anderen Seite: wer mit einer respektvollen Kommunikation (und damit auch mit einer motivierenden Unternehmenskultur) die Herzen seiner Mitarbeiter erreicht, der hat die wichtigste Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt.
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Die Kommunikationswege in Ihrer Unternehmensgruppe
Als Geschäftsführer der deutschen Muttergesellschaft haben Sie in erster Linie Kontakt mit denjenigen Personen in Polen, die für das Geschäft auf dem polnischen Markt vor Ort operativ verantwortlich sind. Das sind entweder der oder die polnischen Geschäftsführer und Prokuristen der Tochter-GmbH oder auch Betriebsleiter und andere entsprechend ihrem Aufgabengebiet bevollmächtigte Mitarbeiter der Buchhaltung, der HR-Abteilung oder auch der Verkaufsabteilung.
In Abhängigkeit von der in Ihrer Unternehmensgruppe bestehenden Organisation bestimmter Arbeitsbereiche kann es auch sein, dass Sie als deutsche Führungskraft polnischen Mitarbeitern in Ihrer Tochterfirma fachliche Anweisungen zu geben und über deren Ausführung zu wachen haben.
Kommunikation hat Ziele
Bei diesen Kontakten kommunizieren Sie ständig, auch wenn Ihnen dies in manchen Situationen nicht unbedingt bewusst ist. Wenn Sie z. B. in einem Gespräch mit einem anwesenden Mitarbeiter mal nichts sagen, dann zeigen Sie doch sehr häufig durch Ihre Körpersprache und Mimik ihre Einstellung zu vorher angesprochenen Themen.
Allgemein gesagt, übermitteln wir unserem Gesprächspartner durch Kommunikation Informationen. Mit dem Ziel, bei unserem Gegenüber eine bestimmte Reaktion auszulösen. Durch eine bewusste und gesteuerte Kommunikation in der Arbeitswelt können wir Menschen führen und fördern. Und das unabhängig davon, ob es sich dabei um den polnischen Geschäftsführer oder Prokuristen oder einen anderen Mitarbeiter Ihrer polnischen Tochtergesellschaft handelt.
Deshalb ist es wichtig, sich neben den anderen Elementen der Unternehmenskultur auch und vor allem damit zu beschäftigen, wie Sie als deutscher Geschäftsführer oder als deutsche Führungskraft Ihren polnischen Mitarbeitern ein passendes Feedback geben. Um so eine wertschätzende Feedback-Kultur in Ihrer polnischen Tochtergesellschaft zu etablieren.
Feedback-Kultur als Bestandteil der Unternehmenskultur
Wie Sie mit Ihren deutschen und polnischen Mitarbeitern in bestimmten Situationen umgehen, sagt viel über die bei Ihnen herrschende Unternehmensatmosphäre aus. Welche direkte Rückmeldung in Form von Lob und Kritik geben Sie Ihren Mitarbeitern? Von (deutschen) Führungskräften ist bekannt, dass sie ihren Teammitgliedern generell zu wenig Feedback geben, und insbesondere zu wenig loben. Frei nach dem Motto „Nicht kritisiert ist schon Lob genug.“
Doch wie reagieren Ihre Mitarbeiter auf fehlende Rückmeldung? Vor allem mit dem Gefühl der Unsicherheit. Denn ohne Feedback weiß niemand, woran er ist. Ob er/sie seine/ihre Arbeit zur Zufriedenheit des Chefs erledigt oder ob die Führungsetage etwas auszusetzen hat.
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Das Problem dabei ist, dass mit der aufkommenden Unsicherheit das Vertrauen in die Chefetage bzw. die Führungskraft schwindet. Je weniger Feedback ein Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erhält, desto größer werden die (Verständnis-) Schwierigkeiten.
Und das ist ja nicht das, was Sie in Ihrem Unternehmen etablieren wollen. Also geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl von Sicherheit, indem Sie sie in der jeweiligen Situation richtig loben oder kritisieren. Und damit in einer wertschätzenden Weise mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren.
Ein richtiges Lob kann doch so schwer nicht sein …
Und ob! Überlegen Sie sich vor einem (vielleicht zu vorschnellen) Lob genau, warum Sie einem Mitarbeiter in Ihrer polnischen Tochterfirma diese Art der Anerkennung aussprechen wollen. Wenn Sie ein Lob falsch einsetzen, dann verfehlt es nicht nur seine positive Wirkung auf die jeweilige Person (vor allem Stärkung des Selbstvertrauens), sondern kann eine bereits vorhandene Unsicherheit noch verstärken.
Wie können Sie ein Verhalten oder eine Leistung in passender Weise anerkennen?
Schauen Sie genau hin, bevor Sie loben. So kann es zum einen sein, dass Sie von einem zusätzlichen Engagement eines Teammitglieds beeindruckt sind. Also von einer Leistung, die wesentlich mehr ist, als Sie dies bei der Erledigung einer bestimmten Aufgabe erwartet hätten. Zum anderen kann es aber auch sein, dass Ihr Mitarbeiter zwar keinen überdurchschnittlichen Einsatz zeigt, dafür jedoch in seinen täglichen Aufgaben außerordentlich beständig und routiniert handelt. In beiden Fällen hat die Person eine Anerkennung verdient!
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Das Lob für ein Extra-Engagement können Sie aussprechen, sobald Sie von diesem zusätzlichen Einsatz erfahren. So geben Sie Ihrem Mitarbeiter in der besten Form zu verstehen, dass er für Ihr Unternehmen etwas Herausragendes geleistet hat.
Bei der Anerkennung von Leistungen, die beständig auf einem hohen Niveau erbracht werden, sollten Sie hingegen nicht inflationär loben. Sondern auch auf Ihre Intuition vertrauen und dem Mitarbeiter dann anerkennende Worte aussprechen, wenn dies in einer Situation besonders passt. Wenn Sie Ihre Teammitglieder genau beobachten, dann werden Sie merken, wann ein Mitarbeiter sich Ihre anerkennenden Worte verdient hat.
Vermeiden Sie Schmeicheleien!
Damit Ihr Lob das Selbstvertrauen Ihres Mitarbeiters stärken kann, sollte es präzise sein, sich also auf eine konkrete Leistung bzw. auf ein nachvollziehbares Verhalten beziehen. Ansonsten ist es für Ihr Teammitglied nicht verständlich und würde als Schmeichelei aufgefasst. Und das ist ja nicht das, was Sie mit Ihren anerkennenden Worten erreichen wollen. Bei einer Schmeichelei fühlt sich Ihr Mitarbeiter aufgrund des fehlenden Bezuges zu ihm nicht persönlich angesprochen. Und im schlimmsten Fall sogar veräppelt und getäuscht. Was wiederum zu einem Gefühl der Unsicherheit führt, da für ihn nicht klar ist, welche Intention sein Chef mit seinen Worten verfolgt.
Richtig kritisieren, aber wie?
Das Wichtigste: beim Kritisieren geht es nicht darum, im Mitarbeiter einen Schuldigen zu suchen (und zu finden) und dem Kritisierten das Gefühl einer Schuld als schwere Ballast auf seine Schultern zu binden. Das Ziel einer ausgewogenen Kritik ist die Änderung des Verhaltens eines Teammitglieds, und zwar so, dass der Mitarbeiter selbst zum Nach- und Umdenken gebracht wird. Es geht also nicht darum, einem anderen gegenüber die eigene Macht zu demonstrieren oder sogar die hierarchisch höher gestellte Position zum Ablassen von Frust zu benutzen.
Was tun, wenn der Mitarbeiter nicht das von Ihnen gewünschte Ergebnis liefert?
Ein Klassiker, der immer wieder zu Missverständnissen und zur Verschlechterung der Atmosphäre zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern führt. Es sei denn, Sie finden eine ausgewogene Form für das notwendige Feedback-Gespräch.
Machen Sie sich zunächst klar, dass in Ihnen aufkommender Ärger über diese Situation völlig normal ist. Denken Sie aber auch daran, Ärger und vielleicht Frust erst einmal sacken zu lassen. Weil Sie sonst Gefahr laufen, das Gespräch bereits in einer aufgeheizten Atmosphäre zu beginnen, aus der Sie dann schlecht wieder herauskommen.
Versuchen Sie auch, die Auswirkungen dieser unerwünschten Situation (also der Schlecht- oder Nichterfüllung durch den Mitarbeiter) auf Ihr Unternehmen einzuschätzen. Öfter als angenommen stimmt die erste, noch während des vorhandenen Ärgers vorgenommene Einschätzung („dadurch haben wir den Kunden bestimmt verloren“) nicht mit der Wirklichkeit überein. Wenn sich Ärger, Wut, Frust oder vielleicht auch Angst bei Ihnen gelegt haben, sind Sie viel besser in der Lage, mit einem klaren Kopf eine Lösung für das vorhandene Problem zu finden, auch unter Einbeziehung des Mitarbeiters, der diese Situation herbeigeführt hat.
Hat der Mitarbeiter tatsächlich einen Fehler gemacht?
Wenn ein Teammitglied nicht das gewünschte, mit Ihnen besprochene Ergebnis liefert, dann ist ja auf dem Weg zum Ergebnis irgendetwas schief gegangen.
Wenn Sie bereits wissen, wo ein Versehen aufgetreten ist, dann überlegen Sie einmal, ob Ihr Mitarbeiter hier tatsächlich einen Fehler gemacht hat. Oder anders ausgedrückt: ob Ihr Mitarbeiter das, was falsch gelaufen ist, absichtlich herbeigeführt hat. Wenn Sie das bejahen (müssen), dann stellt sich eher die Frage, ob hier nicht zielgerichtete Sabotage vorliegen könnte. Die dann natürlich entsprechend geahndet werden müsste - wobei hier für Kritik kein Platz mehr wäre.
In den meisten Fällen eines unerwünschten Ergebnisse werden Sie jedoch feststellen, dass Ihr Teammitglied dieses Ergebnis nicht zielgerichtet herbeigeführt hat, sondern, dass ihm ein Irrtum unterlaufen ist, dass dieses Ergebnis also durch ein Versehen entstanden ist und nicht durch absichtliches Handeln. Da wir alle Menschen sind, können uns Fehler, Irrtümer oder Versehen passieren, ohne dass wir uns im Moment des Fehlers, des Irrtums oder des Versehens dieses Umstands bewusst sind.
Nutzen Sie diesen Perspektivwechsel dazu, um herauszufinden, ob Sie als Chef oder als Führungskraft dem von dieser Situation betroffenen Mitarbeiter auch wirklich die Arbeitsbedingungen geschaffen haben, die er benötigt, damit ein solches Versehen nicht vorkommen kann. Erst dann, wenn Sie dies bejahen, ist die Zeit für ein Gespräch mit dem Teammitglied gekommen.
Wie könnte ein solches Kritik-Gespräch aussehen?
Machen Sie sich vor dem Gespräch das Ziel klar, das Sie erreichen wollen: Änderung des Verhaltens des Mitarbeiters, das zu dem Versehen geführt hat. Und natürlich auch, dass dieses Versehen in der Zukunft nicht noch einmal passiert.
Bleiben Sie konkret und auf der Sachebene!
Vermeiden Sie Verallgemeinerungen sowie Bewertungen Ihres polnischen Mitarbeiters als Person. Trennen Sie also das in Ihren Augen nicht passende Verhalten von dem vor Ihnen sitzenden Menschen.
Nicht selten erleben Sie in Polen, dass eine Kritik auf der Sachebene gleichzeitig als Kritik auf der persönlichen Ebene, der Beziehungsebene aufgefasst wird. Das ist nicht besser oder schlechter als das, was Sie bei ähnlichen Gesprächen in Deutschland gewohnt sind - nur anders.
Anstatt zu sagen „der von Ihnen vorbereitete Jahresplan ist inhaltlich falsch“, wäre es besser, ganz konkret auf die Stellen im Jahresplan hinzuweisen, die nicht mit dem vorher Besprochenen übereinstimmen.
Wenn eine E-Mail mal nicht gelungen ist …
Verwenden Sie statt der Worte „so eine E-Mail schreibt man nicht an einen Kunden - was soll der Kunde jetzt von uns denken?“ besser die Formulierung „ich habe gerade die E-Mail an den Kunden AB gelesen, in der Sie folgendes … an den Kunden geschrieben haben.“ Letzteres gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihr persönliches Gefühl über den Inhalt dieser nicht gelungenen E-Mail (also über Tatsachen) auszudrücken: „ich bin besorgt über den Inhalt der E-Mail, die Sie an den Kunden AB geschrieben haben. Der Kunde ist wichtig für unsere Firma und er könnte jetzt das Gefühl haben, dass wir ihn nicht ernst nehmen.“ Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter dann, was Sie in der Zukunft in einer ähnlichen Situation von ihm erwarten, in diesem Fall eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt …
Geben Sie Ihrem Teammitglied zum Abschluss des Gesprächs auch zu verstehen, dass Sie ihn bei (wichtigen) Problemen in der Zukunft nicht ohne Unterstützung lassen werden.
Wie steht´s mit der Kommunikation in Ihrer deutschen Muttergesellschaft?
Wenn Sie in Ihrer polnischen Tochterfirma eine motivierende Unternehmenskultur mit einer wertschätzenden Kommunikation etablieren wollen, dann schauen Sie doch einmal, ob diese Themen in Ihrem deutschen Mutterhaus bereits eine positive Tradition haben. Wie reden Sie als deutsche Geschäftsführung mit Ihren Mitarbeitern im Stammhaus?
Geben Sie positive Erfahrungen an die polnische Managementebene und die polnischen Führungskräfte in Ihrer Tochtergesellschaft in Polen weiter. Denn das sind die Personen, die für die Schaffung einer respektvollen Kommunikation in Ihrer polnischen Tochterfirma verantwortlich sind. Und bekanntlich funktioniert nichts besser als gute Beispiele von oben - an denen sich die Belegschaft orientieren kann.